Carrefour Akuisisi 75 Persen Saham Alfa Retailindo

Carrefour Akuisisi 75 Persen Saham Alfa Retailindo

Jakarta-Carrefour Group telah mengakuisisi 75 persen saham PT Alfa Retailindo Tbk (ALFA) dengan nilai mencapai Rp 674 miliar atau 49,3 juta euro. Dengan demikian, dari 468 juta saham setor Alfa Retailindo, jumlah saham yang dibeli Carrefour sebanyak 351 juta lembar atau dengan harga sekitar Rp 1.920 per sahamnya.
Alessandra Girolami, Investor Relations Carrefour Group, dalam siaran persnya, Senin (21/1), mengatakan, penandatanganan perjanjian jual beli saham dengan PT Sigmantara Alfindo dan Prime Horizon Pte Ltd telah dilaksanakan Senin. Melalui akuisisi tersebut, demikian Alessandra, Carrefour Indonesia memantapkan posisinya sebagai pemimpin pasar retail di Indonesia.
Sigmantara Alfindo dan Prime Horizon merupakan pemegang saham pengendali Alfa. Hingga Desember 2007, Sigmantara dan Prime Horizon masing-masing menguasai 257.405.000 saham (55%) dan 187.219.450 lembar saham Alfa Retailindo (40%).
Hingga September 2007, Alfa Retailindo mengoperasikan sebanyak 31 pasar swalayan dengan nama Alfa Supermarket, dua toko dengan nama Alfa Midi, dan delapan toko grosir yang tersebar di seluruh Indonesia. Pada 2006, penjualan bersih dan laba bersih Alfa mencapai 3,624 triliun dan Rp 39,074 miliar. Per September 2007 (belum diaudit) penjualan dan laba bersihnya tercatat sebesar Rp 2,410 triliun dan Rp 17,128 miliar.
Carrefour Indonesia hingga saat ini memiliki 37 hipermarket, meningkat dari 29 hipermarket pada 2006. Pada tahun yang sama, Carrefour Indonesia mencatat penjualan sebesar 627 juta euro dan meningkat 14,4% menjadi sekitar 717,288 juta euro per September 2007.

Okansa Disuspensi
Perdagangan saham PT Okansa Capital Tbk (OCAP) di Pasar Reguler dan Pasar Tunai Bursa Efek Indonesia (BEI) dihentikan untuk sementara waktu (suspensi).
Kadiv Perdagangan Saham BEI, Supandi dalam pengumuman tertulis, Senin (21/1), mengemukakan suspensi itu berlaku sejak sesi pertama perdagangan, Selasa (22/1), hingga pengumuman bursa lebih lanjut. Suspensi tersebut dilakukan sehubungan dengan kenaikan signifikan harga saham OCAP sebesar 123,81% dari Rp 210 per saham pada sesi penutupan 5 Desember 2007, menjadi Rp 470 pada 21 Januari 2008.
Volume perdagangan OCAP pada 5 Desember 2007, mencapai tiga juta saham sedangkan pada 21 Januari 2008 hanya 500 lembar.
Supandi juga menjelaskan pihaknya mengimbau kepada pihak-pihak yang berkepentingan agar selalu memperhatikan keterbukaan informasi yang disampaikan PT Okansa Capital Tbk.
(danang j murdono)

Sumber : http://www.sinarharapan.co.id/berita/0801/22/uang07.html 0 komentar

Diposting oleh Ayukartika di 20.29

CIMB Niaga nama baru bank hasil merger Lippo dan Niaga

CIMB Niaga nama baru bank hasil merger Lippo dan Niaga

Setelah menunggu selama enam bulan, Bank Lippo dan Niaga akhirnya merger pada 3 Juni 2008 dengan nama baru PT CIMB Niaga Tbk dan selanjutnya seluruh aset dan kewajiban Bank Lippo akan di alihkan ke CIMB Niaga.

Nazir Razak, Group Chief Executive CIMB Group (6/2) mengungkapkan proses merger Bank Niaga dan Lippo ditargetkan selesai pada bulan September 2008 dan diharapkan merger kedua bank ini mampu menjadi bank kelima terbesar di Indonesia dari segi aset.

Berdasarkan data BI triwulan 1-2008, nilai aset CIMB Niaga sebesar Rp 54,82 triliun, sedangkan nilai aset Lippo sebesar Rp 39,73 triliun. merujuk pada data BI tersebut, total aset kedua bank setelah merger diperkirakan menjadi RP 94,55 triliun.

Merger Niaga dan Lippo merupakan dampak dari diterapkannya aturan kepemilikan tunggal (single presence policy/spp) yang ditetapkan Bank Indonesia.

Ketentuan SPP mewajibkan kepemilikan tunggal bagi pemegang saham pengendali di lebih dari satu bank. oleh karena itu, Khazanah Berhad selaku pemilik Bank Niaga dan Lippo memutuskan untuk melakukan merger.

Sebelum merger, Khazanah memiliki 93% saham bank Lippo melalui Santubong Investment BV dan Greatville Pte Ltd. Sedangkan di Bank Niaga sebesar 62,41% melalui CIMB Group penyedia jasa keuangan terbesar kedua di Malaysia milik Bumiputera-Commerce Holding Berhad (BCHB).

Proses merger diperkirakan menelan dana sebesar Rp 1,112 triliun yang akan diambil dari dana internal CIMB, dengan perincian pengeluaran, 30 persen akan dikeluarkan pada 2008, pada 2009 dialokasikan 38% dan sisanya akan dikeluarkan pada 2010.

Proses merger dilakukan dengan pembelian 51% saham Bank Lippo oleh CIMB group dari Santubong ventures, anak usaha Khazanah Berhad, dengan nilai Rp 5,9 triliun.

Dan selanjutnya, Khazanah akan mendapat 207,1 juta lembar saham baru di Bumiputera-Commerce Holding Berhad (BCHB), anak perusahaan CIMB Group.

Setelah merger, CIMB dan Khazanah masing-masing menguasai saham sebesar 58,7% dan 18,7%.

Sumber : http://buletinbisnis.wordpress.com/2008/06/03/cimb-niaga-nama-baru-bank-hasil-merger-lippo-dan-niaga/ 0 komentar

Diposting oleh Ayukartika di 20.25

Nilai Perusahaan Infoglobal The Decision Technologi

Nilai Perusahaan

Kami menjunjung tinggi nilai-nilai moral dan profesional sebagai bagian dari kultur perusahaan ini. Nilai-nilai tersebut dijunjung tinggi dan dipegang teguh oleh setiap individu di dalam perusahaan dari tingkat bawah hingga atas tanpa memandang kedudukan mereka.

Nilai-nilai tersebut berangkat dari jejak-jejak sejarah implementasi dan pekerjaan kami sejak awal dan dipelihara hingga kini, yaitu:

1. Kebersamaan. Kami bertumbuh bersama dari pertama kami berdiri, dalam suka maupun duka, dalam kelapangan maupun kesempitan, juga dalam masa kritis yang berkepanjangan. Semua itu bisa kami lalui secara bersama-sama bahu-membahu bergandengan tangan hingga kami bisa tumbuh berkembang seperti saat ini.
2. Kejujuran. Kami junjung tinggi untuk menyampaikan apa adanya dalam bekerja. Kami menyadari bahwa segala yang ditutupi itu seperti bangkai; sekecil apapun itu, ia akan kentara pada suatu masa. Kami juga sangat menyadari bahwa sekali lancung ke ujian, akan sirnalah kepercayaan yang telah kami bangun, baik kepercayaan klien, user, maupun mitra kerja. Dan hilangnya kepercayaan sama artinya dengan kematian bisnis kami.
3. Amanah. Filosofi kami dalam melakukan pekerjaan, yakni Nourish the System dan bukan sekadar Develop the System, berangkat dari nilai ini. Kami menyadari bahwa mengimplementasikan sebuah sistem tidak sama dengan menjual dan memasang barang mati. Sistem itu hidup. Ia tumbuh seperti makhluk hidup dan karenanya perlu sentuhan. Dan semakin kompleks sebuah sistem, maka ia akan semakin tinggi tingkat ketidakpastiannya. Karena itu, sistem harus senantiasa dirawat (nourished), bahkan seperti merawat bayi hingga ia bisa mandiri.
4. Profesional. Kami melaksanakan segala kegiatan baik teknis maupun non teknis semaksimal mungkin sesuai dengan kompetensi yang kami miliki. Hal ini sebagai bentuk tanggung jawab kami terhadap perusahaan dan klien kami.

Sumber : http://www.infoglobal.co.id/ 0 komentar

Diposting oleh Ayukartika di 20.17

Merpati Nusantara Tidak Akan Dilikuidasi

Restrukturisasi bisnis Merpati Nusantara masih terus dievaluasi. Namun, pemerintah tidak akan melikuidasi karena biayanya jauh lebih tinggi dibanding suntikan modal.

JAKARTA - Pemerintah akan tetap melanjutkan proses restrukturisasi PT Merpati Nusantara Airlines (Persero) meskipun BUMN penerbangan yang terbebani utang itu diperkirakan masih butuh suntikan modal hingga dua triliun rupiah.

Sekretaris Kementerian BUMN M Said Didu mengungkapkan hal tersebut mengingat suntikan dana untuk penyelamatan Merpati masih jauh lebih murah dibandingkan biaya likuidasinya yang bisa mencapai dua hingga tiga kali lipat.

"Jadi memang tidak ada opsi untuk likuidasi" katanya seusai memanggil manajemen Merpati terkait evaluasi rencana restrukturisasi bisnis di Jakarta, Jumat (16/4). Berdasarkan hasil evaluasi sementara, Said menilai ada dua hal yang menghambat proses restrukturisasi ter-sebut. Pertama, terkait W ngan kurangnya dana vfHg dikucurkan pemerintah seW lumnya melalui PT Perusahaan Pengelola Aset (PPA).

Sebelumnya, pemerintah lewat PPA telah mengucurkan dana 300 miliar rupiah untuk Merpati, jauh di bawah kebutuhan perseroan yang mencapai satu triliun rupiah. Akibatnya, dana tersebut sebagian besar habis digunakan hanya untuk membayar pesangon karyawan yang dirumahkan.

Kedua, restrukturisasi Merpati terhambat oleh terlambatnya pesawat yang dipesan oleh perseroan. Sebelumnya, rencana pemesanan 15 pesawat dari Xian Aircraft Industry Company Ltd akhirnya terhambat karena adanya kerusakan atau cacat produksi dari pesawat asa] China itu.

Saat ini, pemerintah tengah mengaji penambahan kucuran dana lagi untuk menyehatkan Merpati. "Jadi sebenarnya kita mau merestrukturisasi Iebih keras lagi, baru dilihat lagi apakah kita perlu menyuntik lagi atau tidak," katanya. Secara terpisah, Menteri BUMN Mustafa Abubakar menjelaskan pihaknya telah memanggil manajemen PT Merpati Nusantara Airlines (Merpati) untuk memaparkan hasil restrukturisasi perusahaan tersebut. Selain untuk langkah langkah penyehatan kinerja keuangan, terkait insiden kecelakaan yang seringdialami Merpati.

Namun, pemerintah belum menetapkan apakah akan kembali melakukan suntikan modal. "Belum bisa diputuskan karena harus menunggu studi kelayakan rencana besar Merpati bagaimana agar bisa keluar dari kerugian," tegas Mustafa.

Setelah tahun lalu menyuntikkan modal 300 miliar rupiah ke Merpati, belakangan mi, PPA menyebutkan perusahaan penerbangan pelat merah itu masih membutuhkan dana hingga dua triliun rupiah untuk mengembangkan bisnis perseroan.

"Merpati masih butuh pendanaan hingga 2 iniiun rupiah meski restrukturisasi perusahaan itu sudah rampung," kata Direktur Utama PPA Boyke Mukizat sebelumnya. Boyke menuturkan jumlah utang Merpati masih sangatsignifikan sehingga perusahaan belum leluasa menganalisisnya. Manurut perkembangan terbaru, utang perseroan sudah berkurang dari sekitar dua triliun rupiah menjadi 1,5 triliun rupiah setelah melunasi pinjaman ke Bank Mandiri.

Tim Pengawas

Chief Knowledge Officer Capital Price, Perdana Wahyu Santosa, mengingatkan pemerintah untuk berhati-hati dalam melakukan suntikan modal ke Merpati. Tanpa pembenahan internal terlebih dulu, dia menilai suntikan modal ke Merpari tetap tidak akan menyelesaikan masalah seperti sebelumnya.

"Sebaiknya pemerintah melakukan pembenahan dulu terhadap sistem yang menyebabkan biaya tinggi di Merpati, mendorong keterbukaan dan transparansi, memodernisasi sistem informasi, serta membentuk tim pengawas sebelum memutuskan menyuntik modal lagi," ujarnya secara terpisah.

sumber : http://www.koran-jakarta.com/berita-detail.php?id=50061 0 komentar

Diposting oleh Ayukartika di 04.19

Merger dan Akuisisi Bank Nasional: Realitas dan Tantangan

Merger dan akuisisi perusahaan perbankan kembali marak terjadi di Indonesia pada akhir-akhir ini. Sukses merger dari bank papan atas seperti Bank Mandiri, Bank Danamon dan Bank Permata telah merangsang bank-bank pada papan menengah seperti Bank Haga dan Bank Hagakita untuk bergabung dengan pihak bank asing Rabobank. Dan terakhir ini kita melihat adanya minat dari bank-bank kecil menengah (Bank Harta, Bank Mitraniaga, Bank Harmoni) untuk melakukan strategi serupa, sebagaimana diuraikan pada artikel Fahmi Achmad pada Bisnis Indonesia 14 Nopember 2006.

Strategi merger dan akuisisi merupakan salah satu bentuk strategi populer, yang awalnya naik daun pada era tahun 1970an.
Proses ini didorong oleh 3 faktor utama:
(a)semakin menyatunya sistem perekonomian regional dan perekonomian dunia,
(b) adanya ekspansi perusahaan2 MNC ke berbagai negara, dan
(c) berbagai terobosan teknologi informasi dan telekomunikasi setelah tahun 1980 yang memudahkan proses alih informasi dan kapital.

Pada kasus industri perbankan, krisis perekonomian yang terjadi di wilayah ekonomi Asia Timur dan Asia Tenggara pada tahun 1997 telah membawa dampak terjadinya kemelut di industri perbankan di dalam negeri. Cukup banyak lembaga perbankan yang menghadapi permasalahan dan bahkan kemudian kolaps akibat krisis tersebut.
Upaya penyelamatan dari bank-bank yang masih bertahan kemudian tertolong dengan dijalankannya kebijakan “restrukturisasi finansial”dan strategi “merger dan akuisisi”.
Proses merger dan akuisisi di industri perbankan memang memiliki baik dampak yang positip maupun dampak yang negatip, tergantung dari perspektif kita memandangnya. Keberhasilan upaya merger dan akuisisi memerlukan keuletan dan jalan yang cukup berliku bagi berbagai pihak yang ingin sukses menerapkan kebijakan ini.

Dampak Langsung dan Tidak Langsung.
Strategi merger dan akuisisi yang terjadi di industri perbankan dapat memberikan dampak langsung pada perusahaan yang melakukan proses merger.
Secara mikroekonomi, penerapan strategi ini ternyata disamping dapat memberikan pengaruh yang positip; dapat juga memberikan rekaman hitam dalam bentuk kekecewaan, konflik dan bahkan kegagalan dari proses itu sendiri. Pada tingkat makro ekonomi, sementara ini strategi merger dan akuisisi belum memberikan dampak positif yang besar.

Pengaruh Mikroekonomi
Begitu dua atau lebih organisasi perbankan melakukan strategi merger maka akan terjadi perubahan tingkah laku dari perusahaan gabungan tersebut.
Dampak positip yang sering dilaporkan adalah:
(1) Dimungkinkannya pertukaran cadangan cash flow secara internal antar perusahaan yang melakukan merger, sehingga bank hasil merger dapat memanage risiko likuiditas dengan lebih fleksibel.
(2) Diperolehnya peningkatan modal perusahaan (biasanya CAR akan meningkat tetapi tidak terlalu cukup tinggi) dan adanya keunggulan dalam memanage biaya akibat bertambahnya skala usaha.Efisiensi perusahaan dapat dilakukan lebih lanjut, khususnya dalam efisiensi biaya provisi kredit.
(3) Dicapainya keunggulan market power dalam persaingan, yang kemudian dapat memperbesar margin bunga pinjaman.

Tetapi proses merger itu sendiri dapat juga memberikan pengaruh negatif berikut ini:
(1) Karena proses merger biasanya dilakukan atas dorongan untuk cepat terselesaikannya kemelut keuangan di salah satu bank peserta, maka harga penjualan sahamnya cenderung akan dinilai dibawah harga pasar yang wajar.
(2) Proses merger biasanya diikuti dengan peningkatan ketidakpastian pada pihak Direksi, manajer dan karyawan.
(3) Proses merger perbankan nasional di Indonesia biasanya diikuti dengan pengurangan jumlah pegawai dan staf kurang profesional di perusahaan perbankan hasil merger.
(4) Terjadinya benturan kepentingan, kondisi saling curiga dan bahkan konflik diantara para anggota komisaris dan direksi. Hal ini terjadi jika bank hasil merger tersebut dikuasai oleh lebih satu pemegang saham pengendali. Sebagian anggota komisaris dan direksi yang ada cenderung untuk berlomba mewakili kepentingan masing-masing pemilik dari bank hasil merger dengan menunjukkan prestasi kelompoknya masing-masing.
(5) Kegiatan merger dalam dua tahun pertama cenderung diikuti dengan strategi efisiensi; sehingga hal ini akan mengurangi semangat dan kreativitas dari sebagian pihak Direksi dan staf profesional. Jika hal ini berlanjut cukup lama maka biasanya akan diikuti dengan proses exodus para manager menengah yang profesional dan inovatif.
(6) Benturan budaya perusahaan tidak dapat dielakkan; sehingga tentunya perusahaan hasil merger akan mengalami penurunan dalam jangka pendek.

Pengaruh Makro
Di beberapa negara berkembang lainnya di dunia, strategi merger biasa digunakan untuk memperkuat dan memperluas kepemilikan Pemerintah pada industri perbankan. Alasannya pelaksanaan strategi ini agar pemerintah dapat menjalankan program pembangunan dengan dukungan lembaga perbankan yang dikendalikan
Strategi ini ternyata tidak sepenuhnya berhasil, karena yang terjadi adalah mismanajemen dalam pengelolaan organisasi bank merger yang semakin besar, dengan laporan banyaknya kejadian kasus , penunjukan rekanan teman sendiri, inefisiensi penggunaan anggaran promosi dan anggaran pengembangan, serta diketemukannya berbagai kasus korupsi.
Kasus di salah satu bank hasil merger di tanah air, membuktikan sebagian dari dugaan ini. Kurangnya pengawasan dari pihak Dewan Komisaris, yang melimpahkan kewenangan yang lebih besar pada pihak Direksi untuk memutuskan kelayakan kredit usaha pada jumlah yang besar, telah membawa akibat meningkatnya angka NPL bank tersebut.
Dampak negatif terjadi karena tidak transparannya perusahaan merger milik pemerintah yang tidak diawasi sepenuhnya oleh publik.
Pada perspektif yang lain,strategi merger dan akuisisi dipandang sebagai alat untuk memperkuat struktur kapital perbankan secara makro — di lokasi operasi peserta bank merger.
Tujuan ini dilaksanakan agar tercapai proses penguatan landasan keuangan perbankan nasional menuju konvergensi.
Dalam kaitan ini Bank Indonesia beberapa tahun terakhir telah merubah kebijakan publiknya untuk mengundang partisipasi asing dalam proses merger bank-bank nasional di Indonesia – sehingga diharapkan akan tercapai arsitektur pengaturan kapitalisasi perbankan secara bentuk “kerucut piramida”. Kebijakan ini tentunya perlu dilakukan secara hati-hati, dan bahkan jika perlu dikaji ulang, mengingat bukti-bukti empiris yang belum mendukung sepenuhnya dugaan tersebut.
Internasionalisasi kepemilikan asing dalam arsitektur perbankan nasional memiliki potensi yang akan memberikan dampak negatip pada perekonomian nasional, mengingat beberapa potensi ancaman berikut ini:
(1) Kemungkinan timbulnya kesenjangan antara proses akumulasi dana pihak ketiga dan proses penyalurannya untuk kepentingan perekonomian lokal dan nasional.
(2) Kurangnya partisipasi bank asing dalam pendanaan kegiatan usaha berskala besar di tanah air, seperti pendanaan program pembangunan infrastuktur, mengingat perhitungan managemen resiko yang sangat ketat yang mereka jalankan.
(3) Pada saat kondisi politik di dalam negeri menghadapi skenario kemelut dan krisis, maka cadangan bank-bank asing di Indonesia akan terjadi.
(4) Bank asing akan memindahkan sementara waktu dana yang terhimpun di dalam negeri ke anak-anak perusahaan holding yang lokasinya terdekat, seperti di Singapura dan Hongkong.
(5) Tingkat multiplier penyerapan tenaga kerja di bank milik asing akan cenderung lebih rendah dibandingkan dengan angka-angka multiplier pada perusahaan perbankan milik swasta domestik dan perusahaan BUMN.
Atas dasar kondisi tersebut dan kemungkinan rapuhnya peta politik di dalam negeri pada tahun-tahun mendatang, maka seharusnya Pemerintah meninjau kembali aturan tentang kepemilikan asing dalam industri perbankan nasional.
Kebijakan membatasi porsi kepemilikan asing dalam perbankan nasional di tanah air merupakan strategi kebijakan tambahan untuk terlaksananya proses merger secara aman di Indonesia.

Kunci Sukses
Strategi merger dan akuisisi dapat berjalan sukses apabila memenuhi persyaratan berikut:
(1) Dilakukan dengan memanfaatkan keunggulan dan menutupi kekurangan yang dimiliki oleh bank peserta biasanya menyebabkan kegagalan proses merger dan akuisisi.

(2) Bank peserta perlu memiliki kemiripan budaya dan falsafah perusahaan yang tidak jauh bertolak belakang.
(3) Bank peserta memiliki pimpinan perusahaan yang berdedikasi dan mampu menyelesaikan konflik-konflik secara cepat, bijak dan arif; serta tidak bersifat otoriter.
(4) Bank peserta memiliki visi dan misi yang dapat dijalankan oleh bank yang telah digabung. Lebih baik lagi jika pada masing-masing bank memiliki kemiripan fokus bisnis
(5) Proses implementasi pasca merger perlu dilakukan dengan melakukan proses harmonisasi produk dan layanan baru, pemantapan dedikasi karyawan dan pembentukan platform dan sistem prosedur yang seragam dan efisien.

Proses stabilisasi setelah merger akan memakan waktu cukup lama sekitar 2-3 tahun, dan biarkanlah proses tersebut dilakukan dengan baik dan sempurna, tanpa cepat-sepat melakukan proses divestasi lanjutan. (copyright@aditiawan chandra)

sumber :http://businessenvironment.wordpress.com/2006/11/16/merger-dan-akuisisi-bank-nasional-realitas-dan-tantangan/ 0 komentar

Diposting oleh Ayukartika di 04.10

HONDA MUGEN

HONDA MUGEN

HONDA MUGEN adalah perusahaan yang bergerak di bidang jasa perawatan dan perbaikan kendaraan bermotor, khususnya mobil Honda, dengan standart mutu dealer, penyediaan suku cadang asli, dan penjualan unit kendaraan baru Honda.

Sejak berdirinya HONDA MUGEN, selalu mengacu pada falsafah perusahaan Honda. Falsafah perusahaan Honda adalah sebagai berikut :

"Dengan mempertahankan pendapat internasional, kami mempersembahkan produk-produk yang berefisiensi tertinggi dengan harga yang pantas demi kepuasan pelanggan di seluruh dunia".

Dengan berlandaskan pada falsafah itulah, maka hingga saat ini Honda Mugen tetap bisa menjalankan kegiatan operasional perusahaanya.

Untuk memenuhi falsafah yang mencakup mengenai kepuasan pelanggan HONDA MUGEN mempunyai 3 divisi yang akan memberikan pelayanan yang terbaik dan professional.

Divisi Sales
Bagian sales / penjualan tidak hanya menjual unit mobil baru, tapi juga akan membantu para pelanggan dalam hal cara pembiayaan, asuransi kendaraan dan juga mengenai seluk beluk kendaraan. Sehingga tidak mengherankan bila dalam 2 tahun berturut-turut HONDA MUGEN menjadi Best performance Dealer in Sales.

Divisi Service
Divisi Service mempunyai dua bagian yaitu general repair dan body repair yang semuanya didukung oleh teknisi berpengalaman standard Honda. Dalam pelayanan service dan reparasi, maupun perbaikan body / cat, kami dapat menjemput dan mengantarkan kembali kendaraan pelanggan dengan menyediakan Derek Gratis bagi pelanggan aktif di wilayah jabotabek.

Divisi Spare Part
Untuk memudahkan di dalam pengerjaan perawatan dan reparasi kendaraan, divisi Spare part menyediakan dan melayani penjualan suku cadang yang langsung didatangkan dari Honda Prospect Motor selaku distributor tunggal. Untuk merk non Honda, suplier dari dealer resmi telah menjadi mitra untuk penyediaan suku cadang, sehingga keaslian serta distribusinya terjamin. 0 komentar

Diposting oleh Ayukartika di 12.37

CORPORATE CULTURE

CORPORATE CULTURE



Budaya perusahaan yang pernah menjadi wacana utama bisnis pada era 1980-an ternyata masih menjadi topik hangat yang mampu menarik perhatian banyak orang di masa kini.

Red Piramid, sebuah perusahaan konsultasi bisnis berhasil memanfaatkan peluang ini dengan menggelar Corporate Culture Festival beberapa saat yang lalu. Acara yang mengumpulkan pembicara dari praktisi, akademisi, maupun konsultan ini berhasil menarik peserta hingga melebihi target yang direncanakan oleh panitia.

Pada acara yang sama, diluncurkan buku berjudul Corporate Culture: Challenge to Excellence. Buku ini berisi kumpulan pemikiran, wawasan dan inspirasi tentang budaya perusahaan yang disampaikan oleh para pakar serta praktisi perusahaan-perusahaan unggul di Indonesia. Sebagian besar di antara mereka adalah pembicara dalam acara Corporate Culture Festival tersebut.

Sebanyak 23 artikel dari para pakar budaya perusahaan itu dibagi menjadi 5 bagian. Pertama, Budaya Perusahaan dan Kinerja, yang berisi tulisan dari, antara lain, Herry Tjahjono, Erwin Tenggono, Sudhamek AWS dan Herris B. Simandjuntak.

sumber: http://www.portalhr.com 0 komentar

Diposting oleh Ayukartika di 12.11